對于帝特而言，也是一次不小的“突擊考試”，如何促進銷售，破局行業(yè)困境，聚焦行業(yè)發(fā)展，把握行業(yè)機遇，成了帝特首要任務(wù)。

面對這一現(xiàn)狀與困境，帝特逆勢而行，從經(jīng)營策略至落地執(zhí)行都進行了全方位調(diào)整，重新探索行業(yè)新思路。

調(diào)整后的經(jīng)營策略從執(zhí)行至今，也取得了較顯著的成績。

在疫情大環(huán)境下，很多企業(yè)活著就已經(jīng)困難重重，獲得業(yè)績增長更是難上加難。然而帝特卻在調(diào)整經(jīng)營策略后，取得了較好的業(yè)績增長。

6月份業(yè)績與去年相比較，同期增長了17%，增長顯著；一家企業(yè)是否在往前走，沒有什么比業(yè)績增長更具說服力了。

大家都知道，庫存過高會占用企業(yè)大量資本，不僅增加企業(yè)的保管成本，還不能變現(xiàn)，使企業(yè)的現(xiàn)金流減少，會直接影響企業(yè)的正常運行與發(fā)展。

為了解決存庫過高的問題，帝特對此進行了全方位調(diào)整：

■ 品質(zhì)部：建立檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并向供應(yīng)商宣導(dǎo)，支持供應(yīng)商按質(zhì)量要求供貨。

■ 倉儲部：嚴格按照PMC部門成品到貨與來料管控表要求執(zhí)行。

■ 采購部：

①控制來料，嚴格按照PMC需求來料，每周五更新交貨計劃給到供應(yīng)商；

②不良品及時處理；

③關(guān)注每周的采購金額。

■ 研發(fā)部：整合共用物料，減少類別。

■ PMC:

①接單管控：根據(jù)庫存量及產(chǎn)品銷量匹配，進行合理排產(chǎn)；

②針對A類產(chǎn)品，PC每周刷新庫存匹配銷量/在途，分析是否滿足需求，若不滿足及時通知商務(wù)補單；

③及時處理庫存原材料：分析庫存物料，匹配物料使用機型及需求；

④及時處理不良倉。

庫存下降前后對比

改造前：倉庫主通道擁擠 2M

改造后：現(xiàn)倉庫主通道寬度為5M

與此同時，帝特還建立了銷售預(yù)測機制，經(jīng)過一段時間的執(zhí)行與調(diào)整，銷售預(yù)測準(zhǔn)確性越來越高，對庫存處理也起到了相當(dāng)重要的作用。

經(jīng)過大家的努力，帝特6月庫存金額下降兩百多萬，庫存周轉(zhuǎn)率下降2.12倍，使企業(yè)更趨于良性發(fā)展。

為了提高企業(yè)生產(chǎn)效率，提升客戶滿意度，帝特對原有材料庫內(nèi)材料進行了合并，如不同規(guī)格大小但功能相同的原材料，使用率較高的原材料作為標(biāo)準(zhǔn)物料保留，反之則不再進行采購。

經(jīng)過物料庫標(biāo)準(zhǔn)化制定：帝特原物料庫內(nèi)物料共計十二類，總數(shù)3116種；整合后標(biāo)準(zhǔn)物料庫共計十二類，總數(shù)779種；經(jīng)試驗后，企業(yè)生產(chǎn)效率與客戶滿意度得到了大幅度提升。

“少即是多”理念不僅適用于設(shè)計，在企業(yè)管理中同樣適用；帝特經(jīng)過慎重決策后，決定縮減同一物料供應(yīng)商，進行集中采購，以保證生產(chǎn)效率的提升，也讓產(chǎn)品質(zhì)量得到更好的保障。

在整合前，與帝特合作的供應(yīng)商有198家；整合后擇優(yōu)合作，目標(biāo)是103家。

對于一個集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的企業(yè)來講，新品開發(fā)、原有產(chǎn)品升級迭代也是重中之重。

多年來，帝特堅持開發(fā)新品，擴展賽道，打造爆款。通過每周定期舉行新品選品會議、優(yōu)化選品及開發(fā)流程、引進項目管理機制和團隊等具體措施，為企業(yè)業(yè)績增長提供支撐。

對于所有企業(yè)來說，疫情是危機，也是機會。

疫情當(dāng)下不放松，項目推進不停步，帝特與你們同在，期待共同努力后的春暖花開。